當我們翻看中國零售銀行發(fā)展史，2002是一個意義非凡的年份。

2002年10月，招商銀行正式推出“金葵花”理財產(chǎn)品與服務體系；兩個月后，招行發(fā)行了國內(nèi)第一張國際標準雙幣信用卡。

(資料圖片僅供參考)

相比招行信用卡率先闖入藍海，金葵花更像是一場自我革命，無論對招行內(nèi)部還是之于行業(yè)，都帶來了深遠的影響。

20年過去了，金葵花從無到有，開創(chuàng)了中國財富管理的新時代，貢獻了客戶分層經(jīng)營、資產(chǎn)配置、數(shù)字化經(jīng)營等體系，更打造財富開放平臺，從中心化運營走向生態(tài)共贏，以永不停歇的創(chuàng)新，實現(xiàn)了持續(xù)的引領(lǐng)，帶動了全行業(yè)向大財富管理的進化。

這也牢牢確立了招行作為中國零售銀行標桿的市場地位。本文試圖解答的是，這20年來，招行做對了什么？

一是率先建立專業(yè)化、市場化的服務體系，以服務立行。

二是率先建立客戶分層體系，開創(chuàng)精細化、差異化經(jīng)營的先河。

三是率先從存款為綱轉(zhuǎn)向AUM為綱，讓零售銀行回歸本質(zhì)，全面走向以客戶為中心。

四是率先推進深度數(shù)字化，以3.0模式促進AUM與MAU有機融合，讓優(yōu)質(zhì)財富管理服務飛入尋常百姓家，開辟了銀行業(yè)在數(shù)字時代的生存范式。

歸根到底，銀行業(yè)是服務業(yè)，以客戶為中心是不變的準繩，圍繞時代發(fā)展與客戶需求變化而不斷創(chuàng)新，則是基業(yè)長青的不二法門。

這正是招行在不變中常新的秘密。

01

服務為上

2002年，中國加入WTO元年，一個意氣風發(fā)時代的開端。

當年4月，招行登陸上交所，成為當時國內(nèi)總股本、籌資額和流通盤最大的上市銀行，也是國內(nèi)第一支完全按照國際會計標準審計上市的銀行股。通過此次上市，招行的知名度與資本實力實現(xiàn)了飛躍，歷史遺留問題順利化解，成為國內(nèi)包袱最輕的銀行。

同一時間，招行在15周年行慶之際，首次以“招商銀行 因您而變”為主題組織理財服務的全行路演活動，為金葵花的綻放埋下了伏筆。

10月10日，招行在全國所有分支機構(gòu)統(tǒng)一推出金葵花理財產(chǎn)品與服務體系，面向高端客戶提供的高品質(zhì)、個性化綜合理財服務。彼時，商業(yè)銀行普遍聚焦于對公業(yè)務，零售金融則剛剛起步，國內(nèi)以“個人理財中心”等為名的理財服務多為概念推廣。

在體系設(shè)計方面，招行提出了“生活質(zhì)量最大化”的理財理念，設(shè)計了全面的金葵花理財服務體系，包括七個方面：“一對一”的理財顧問、 優(yōu)越專屬的理財空間、豐富及時的理財資訊、 一路相伴的全國漫游、特別享有的超值優(yōu)惠、 精彩紛呈的理財套餐、方便到家的服務渠道。

招行選擇了高舉高打。從2002年10月10日，第一場金葵花理財新聞發(fā)布會宣告金葵花理財服務誕生起，在短短的3個月期間，招行共舉辦了16場新聞發(fā)布會、百余次產(chǎn)品推介會等特色活動，20余期理財培訓講座，數(shù)萬名客戶參加了這些活動。

從初戰(zhàn)成效來看，同樣超預期。截至當年末，金葵花貴賓客戶數(shù)量已達到3萬余人，“金葵花”客戶的新增存款達到53億元、比原計劃多增3億元；人均理財交易額近150萬，是原計劃的3倍，各項指標均超過預定目標。

回過頭看，作為招行布局零售的先手棋之一，金葵花理財不僅前瞻性地預見了中國居民財富管理爆發(fā)的趨勢，更是先于同業(yè)將理財產(chǎn)品體系與“一對一”客戶經(jīng)理服務坐實。

服務才是真正的核心：金葵花理財不僅是產(chǎn)品營銷，而是一個服務體系的營建，它的橫空出世引發(fā)了國內(nèi)銀行零售金融業(yè)務的轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)。

服務是招行的質(zhì)量之本，早在1987年，招行就確立了“服務立行”的經(jīng)營方針，在國內(nèi)同業(yè)中率先實行“四個服務”，即站立服務、微笑服務、面對面服務和上門服務。在行業(yè)里，招行免費的牛奶咖啡、紅雨傘，至今仍被人津津樂道。

對招行而言，服務為上的理念早已無處不在。就在2002年，招行首創(chuàng)的取錢送信封的服務，還被《新周刊》撰文評為“我們時代最富人性的50個細節(jié)”之一。

金葵花的誕生，看似偶然，實則充滿了必然。

02

分層體系

客戶分層，亦即市場細分，源于20世紀50年代中期，由美國學者溫德爾·史密斯提出。

這一理論基于顧客需求的異質(zhì)性和銀行資源的有限性，客戶分層就是對銀行的客戶群根據(jù)不同維度進行細分的過程，從而為客戶提供精細化、差異化的服務。

概言之，如果沒有客戶分層，優(yōu)質(zhì)服務也就是無本之木。正是以金葵花的推出為開端，招行緊緊抓住客戶需求，在國內(nèi)最早建立了銀行零售客戶的分層服務體系，引領(lǐng)行業(yè)潮流。

2004年7月，招行細分了資產(chǎn)50萬以下、5萬以上的客群，推出一卡通金卡，這是國內(nèi)首張具有強大理財功能的銀行卡。從一卡通普卡、一卡通金卡到金葵花卡，招行的分層體系初步構(gòu)建起來。

2007年8月，作為最早涉足高端金融服務領(lǐng)域的中資銀行，招行在積蓄多年的高端客戶經(jīng)營經(jīng)驗基礎(chǔ)上，正式推出專為資產(chǎn)在1000萬以上的高端客戶提供理財服務的私人銀行。

2009年4月，招行正式推出“金葵花”鉆石品牌，面向金融資產(chǎn)在500萬元-1000萬元的鉆石級客戶群體提供服務。這是招行對金葵花客戶理財服務需求的進一步細分，此前招行已經(jīng)在深圳、南京、杭州等地先后試點鉆石級客戶服務。

至此，招行形成了包括金葵花、金葵花鉆石、私人銀行在內(nèi)的中高端客戶分層管理體系，針對不同財富階層的客戶提供差異化服務。這一服務體系與一卡通、信用卡，以及兩大App等有機融合，共同筑牢了招行“零售之王”的根基。

伴隨著客戶分層的逐漸完善和成熟，招行的服務水平也得以始終保持領(lǐng)先。其結(jié)果是，在過去20年——中國城市化進程最迅速的時期里，招行與富裕階層和新興中產(chǎn)共同成長，迎來全面起飛。

如今，金葵花及以上客戶貢獻了招行超八成的AUM。招行財報顯示，截至2022年一季度末，金葵花及以上客戶近390萬戶，其AUM余額超9.2萬億。

03

AUM為綱

銀行業(yè)中有一條黃金法則：存款立行。

這四個字，充分了體現(xiàn)銀行負債業(yè)務的重要性。存款是銀行資金的主要來源，也是開展各項業(yè)務的基礎(chǔ)，是立行之本，興行之源。

以招行為例，去年其平均存款成本率已經(jīng)下降到1.41%，比國有大行還要低：同期工行1.67%、中行1.66%、農(nóng)行1.71%、建行1.73%、交行2.29%。低息負債不僅帶來了可觀的息差，也讓招行可以從容地深耕優(yōu)質(zhì)客群與中低風險業(yè)務，進入低波動、高增長的良性循環(huán)。

但，這是結(jié)果，不是原因。立行固然靠存款，但存款從哪里來？還是要回到我們的邏輯原點：客戶立行。站在客戶視角，AUM為綱取代存款為綱，就是必然之舉。

招行存款成本之低，要歸因于大規(guī)模低息活期存款的涌入，去年招行核心存款日均余額5萬億，其中活期存款日均余額高達3.7萬億元。而活期存款規(guī)模之所以越滾越大，離不開以AUM為綱的服務體系：越來越多客戶選擇將招行作為支付結(jié)算主賬戶和理財主賬戶，貢獻了源源不斷的沉淀資金。

放眼全行業(yè)，招行無疑是最早從存款為綱走向AUM為綱的商業(yè)銀行。看似簡單的變化背后，意味著一連串深刻的內(nèi)部變革，從人員管理、考核激勵到企業(yè)文化都將被改寫，勢必會觸動既得利益，因而在大多數(shù)銀行都很難真正落地。

在金葵花推出后不久，2004年4月，招行在國內(nèi)全面推出其籌備了一年多的“財富賬戶”：國內(nèi)第一個集資金調(diào)撥、投資和智能理財功能于一體，集多卡統(tǒng)一管理和多通道金融投資功能的綜合性個人金融服務平臺。

彼時，招行的雄心就是，為個人客戶提供現(xiàn)金池管理，將各種銀行卡統(tǒng)一管理，并且連接股票、基金、外匯等多種投資渠道，以“財富賬戶”為核心，實現(xiàn)個人財富的整體管理，統(tǒng)籌各種生活財務安排和投資增值。用時下流行的說法——主賬戶。

到2007年，在考核制度上，招行率先從“存款為綱”轉(zhuǎn)向“AUM為綱”，在行業(yè)里引起了不小的震動。回過頭看，此舉極大筑牢了招行“零售之王”的根基，也標志著其朝著以客戶為中心邁進了一大步。

日積月累，久久為功。招行做到了，以一家股份行之力，做到了堪比國有大行的AUM規(guī)模。今年一季度末，招行零售客戶數(shù)達1.76億戶，零售AUM突破11萬億。

04

邁向3.0

從很多方面來說，招行一直在探索金融業(yè)的新邊疆。

尤其是作為一家總資產(chǎn)接近10萬億的全國性股份行，招行需要在金融機構(gòu)特有的安全、穩(wěn)健，與創(chuàng)新的不確定性之間，找到平衡。

金葵花理財誕生之初，專屬貴賓客戶經(jīng)理“一對一”的服務，成為其迅速獲得客戶認可的不二法門。隨著AUM規(guī)模的快速擴大，以及移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，破解銀行財富管理服務能力半徑，不再只依賴線下網(wǎng)點的擴張，而是金融科技。

它所隱含的是招行的全客群戰(zhàn)略宏圖：在打造了領(lǐng)先的中高端金融服務體系之后，招行已然是最受富裕階層與新興中產(chǎn)青睞的金融機構(gòu)之一，但相比國有大行，招行在網(wǎng)點布局上的局限決定了它的大眾客群相對有限，零售之王要想更進一步，必須沖破這道藩籬——打通AUM與MAU，以數(shù)字化經(jīng)營打破網(wǎng)點瓶頸。

于是有了始于2018年的零售金融3.0轉(zhuǎn)型。2021年，招行更清晰地描摹出3.0模式的內(nèi)涵，即 “大財富管理的業(yè)務模式+數(shù)字化的運營模式+開放融合的組織模式”。通過3.0模式。招行構(gòu)建起領(lǐng)先同業(yè)的數(shù)字化、平臺化、生態(tài)化能力，為客戶提供比肩互聯(lián)網(wǎng)頭部平臺的使用體驗，更好地兼容線上與線下服務。

在這場新戰(zhàn)役中，MAU成為牽引數(shù)字化轉(zhuǎn)型的牛鼻子。招行全面開放、持續(xù)打開流量開口，App用戶及月活躍用戶規(guī)模均實現(xiàn)大幅增長。截至2021年末，招商銀行App累計用戶達1.70億，MAU達6542萬戶。

以此為基礎(chǔ)，招行開始探索如何深化“人+數(shù)字化”，如何促進MAU與AUM有機融合。這是其對MAU北極星戰(zhàn)略的一次升華，也是進軍大財富管理時代的序曲。

2020年，招行提出構(gòu)建大財富管理體系，提出“開放融合”，首創(chuàng)FPA（客戶融資總量）經(jīng)營理念，并于當年6月在業(yè)內(nèi)率先引入他行理財子公司的產(chǎn)品。2021年初，招行正式宣布打造“大財富管理價值循環(huán)鏈”，并將其作為全行未來五年的工作主線。

這也承載了招行的普惠使命：在深度服務中高端客戶20年后，如何借助金融科技進一步拓寬財富管理服務的覆蓋范圍、創(chuàng)新服務方式？換句話說，如何讓以金葵花理財為代表的優(yōu)質(zhì)服務突破中產(chǎn)階級客群的限制，讓財富管理飛入尋常百姓家？

從打法來看，招行一方面構(gòu)建流量型產(chǎn)品矩陣，以朝朝寶打通支付主賬戶與財富主賬戶，降低財富管理門檻，開啟年輕客戶理財?shù)谝徽n。據(jù)悉，購買朝朝寶的客戶已于近日突破2000萬，極大地拓展了招行財富管理服務的覆蓋面。

另一方面，招行依托“人+數(shù)字化”持續(xù)升級客戶服務能力，探索未來銀行智能化服務新模式，形成了“客戶經(jīng)理+遠程服務+App”的7*24小時服務網(wǎng)絡，隨時隨地響應在億萬客戶身邊。

從0到1，從小眾到大眾，從封閉到開放，從銷售到配置，這是20年來金葵花理財?shù)木`放之路，也是中國財富管理行業(yè)與零售銀行發(fā)展的縮影。在此過程中，招行不斷地自我生長，持續(xù)地自我進化，零售之王聲名遠揚。

正如有客戶評價的那樣，“招行是不變的，也是常新的”，正如向陽的葵花，而客戶就是太陽——以客戶為中心、因客戶而變，是永遠的安身立命之本。 

站在金葵花20周年的節(jié)點上，這才是招行帶給中國金融業(yè)最有意義的啟迪。

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